Van VoMil, via VROM naar IenM: hoe beleidsmakers en managers geschiedenis kunnen gebruiken

• Overheidsmanagement is het begrijpen en bewerken van geërfd beleid en historische data
• Het verleden is een onderdeel van de organisatiecultuur van een ministerie – het organisatiegeheugen kan worden doorgegeven via anekdotes en storytelling
• De overheid reorganiseert voortdurend, maar de grenzen en mogelijkheden van een verandering worden bepaald door de geschiedenis, zo blijkt uit de geschiedenis van het ministerie van IenM (en haar voorgangers)
• Kennis van het verleden is een referentiekader om veranderingen te herkennen
• Een verandering van politieke stijl is de voorbode van een verandering van beleid en organisatie

Begin 2015 publiceerden de Britse onderzoeksraad voor de Geesteswetenschappen en het Institute for Government het rapport What is the value of history in policymaking? Daarin concludeerden zij dat geschiedenis houvast geeft aan ambtenaren die werken voor een overheid die wordt gekenmerkt door voortdurende reorganisaties, een generalistische werkstijl, snelle stafwisselingen en interdepartementaal projectmatig werken. Meer dan ooit is kennis van het eigen organisatieverleden, het vastleggen van institutioneel geheugen en historisch besef daarom cruciaal voor het functioneren van moderne ambtenaren. Een dergelijke verandering van de overheid heeft ook in Nederland plaatsgevonden. Daarom kunnen Nederlandse ambtenaren ook veel baat hebben bij geschiedenis, zo lieten wij zien in ons boek De Leiderschapscarroussel (2011) en in nadien volgende artikelen over de geschiedenis van bestuur en overheidsmanagement. Recente ontwikkelingen maken deze inzichten alleen maar relevanter.

Ook in Nederland worden voortdurend ministeries samengevoegd, programmaministeries opgericht en nieuwe organisaties gesmeed (de Nationale Politie). Beleidsterreinen worden overgeheveld van het Rijk naar de gemeenten (decentralisaties van de zorg), terwijl terreinen die lange tijd op afstand stonden weer actief worden geclaimd door de Rijksoverheid na een reeks corruptieschandalen (woningcorporaties). Wie met enige afstand kijkt ziet dat de overheid in de twintigste eeuw permanent in beweging was en dat die veranderingen aansloten bij grote politiek-maatschappelijke ontwikkelingen. Zo nam de overheid de verantwoordelijkheid op zich voor de voedseldistributie tijdens de Eerste Wereldoorlog, waardoor het aantal taken en ambtenaren sterk groeide om nooit meer te verminderen. Tijdens de ‘wederopbouw’ in de jaren vijftig coördineerde de overheid de economische planning en breidde de sociale voorzieningen uit; er kwam zelfs weer een apart ministerie van Sociale Zaken. Maar het Keynesiaans planningsinstituut dat de overheid was geworden, kreeg in de jaren zeventig de opdracht ‘democratisering’ en ‘welzijn’ te bevorderen. Na de economische crisis van de jaren tachtig ging het weer om zakelijkheid en efficiency en moesten ministeries werken volgens de beginselen van new public management.

Dit artikel legt uit wat historisch besef is, welke rol geschiedenis in de dagelijkse bestuurspraktijk speelt en hoe deze inzichten kunnen worden gebruikt door ambtenaren voor bestuur en beleid. Nadat we hebben uitgelegd wat historisch besef is en enkele wetenschappelijke inzichten hebben aangestipt, tonen we aan de hand van de reorganisaties bij het ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieu (VROM) welke lessen uit het recente verleden getrokken kunnen worden. Daaruit zal blijken dat ambtenaren en overheidsmanagers met historisch besef grote beleidswijzigingen en reorganisaties kunnen zien aankomen.

De betekenis van historisch besef voor beleid en bestuur

Oog voor geschiedenis, ofwel historisch besef, leert dat organisaties en overheidsbeleid door de tijd heen veranderen en van vorm en inhoud verschillen. Het verleden laat ook zien dat personen, zoals (top)ambtenaren, van invloed zijn geweest op veranderingen. Overheidsmanagers zijn echter gebonden aan de historische context: de tijdgeest, ofwel de op een bepaald moment bestaande politieke, maatschappelijke en economische ideeën, normen en actuele problemen. Enerzijds zijn managers dus in staat een verandering teweeg te brengen, anderzijds moeten ze beseffen dat iedere verandering wordt beperkt door de omstandigheden. Het individu heeft immers geen volledige controle over de werkelijkheid. Bovendien is niet iedere verandering een verbetering,  want het verleden vertoont geen lineair verloop van slecht naar beter. We zijn dus niet per se op weg naar een wereld met een steeds betere overheid. Ook moeten we historisch besef niet verwarren met nostalgie. Hoe mooi de herinneringen aan een bepaald tijdperk of een overheidsproject ook mogen zijn, wie kritisch kijkt naar het eigen organisatieverleden ziet niet alleen oases van orde, rust en vooruitgang maar ook strijd, onzekerheid en mislukkingen.

Vaak wordt historisch besef weggezet als te abstract en daardoor onbruikbaar voor de dagelijkse bestuurspraktijk. Belangrijk is dan te beseffen dat in de huidige tijd van elkaar snel opvolgende managementhypes en politieke coalities de betekenis van geschiedenis onverminderd groot is. Telkens blijken verhalen over het verleden of een bekend persoon een inspiratiebron die individuen aanzetten tot nadenken en handelen. Dit is een belangrijke reden voor organisaties om jubileumboeken uit te geven, herdenkingen te organiseren en beeldbepalende oud-medewerkers te koesteren. Het zijn middelen om kennis over de organisatie aan toekomstige generaties door te geven. Grote bedrijven als Shell, Heineken en AkzoNobel gebruiken jubileumboeken als corporate memory. Ministeries doen dit evengoed. Vrijwel elk ministerie of verzelfstandigd onderdeel, ja zelfs menig beleidsproces of afzwaaiend topambtenaar, krijgt een eigen herdenkboek of liber amicorum. Zo’n boek lijkt soms niet meer dan een verzameling anekdotes. Persoonlijke herinneringen geven echter het wezen van de organisatie net zo goed weer als strategische beleidsrapporten, omdat juist anekdotes de individuele beleving en de leerpunten van een grote beleidsverandering inzichtelijk maken. Daarom ook worden anekdotes over opvallende figuren, groteske nieuwsjaarspeeches of een simpel voorval bij de koffieautomaat soms decennialang doorverteld.  Via deze vormen van storytelling worden het organisatiegeheugen en de organisatiecultuur doorgegeven.

Het idee dat organisaties door hun geschiedenis gevormd zijn, lijkt in Nederland op meer scepsis te kunnen rekenen dan in Frankrijk of Duitsland. In deze landen wordt het verleden actief gekoesterd of kritisch doorgelicht om van te kunnen leren. Zelfs in organisaties in Angelsaksische landen, die in Nederland eenzijdig worden geroemd om hun lean and mean en new public management, krijgt de geschiedenis een grote rol toegedicht. Net na de Tweede Wereldoorlog, toen de Britse overheid enorm was gegroeid en door de uitbouw van de verzorgingsstaat verder expandeerde, kreeg menig departement een historische sectie om grip te houden op het ontwikkelde beleid. Hoe belangrijk kennis van het overheidsverleden is, bleek al snel. Toen Margaret Thatcher in 1979 aantrad, erfde ze – ondanks haar belofte van politieke vernieuwing – een corpus van wetgeving waarvan 10% stamde van voor de kroning van koningin Victoria (1837). Twee derde van alle wetten was zelfs al van kracht voordat Thatcher in 1959 tot het parlement toetrad. Dit leidde tot de conclusie dat een beleidsmaker een groot deel van zijn tijd bezig is met het begrijpen en bewerken van geërfd beleid en historische data. ‘Policy-makers are heirs before they are choosers’, concludeerden beleidswetenschappers Richard Rose en Philip Davies. Het is daarom cruciaal om op een systematische wijze te werken aan het geheugen en historisch bewustzijn van de overheidsorganisatie. Het U.S. department of the treasury, het Amerikaanse ministerie van Financiën, heeft daarom onder andere een zeer uitgebreide historische website opgetuigd omdat ‘decision-makers always draw on past experience whether conscious of doing so or not.’ Het is verankerd in de Amerikaanse bestuurscultuur. President Obama laat zich op cruciale momenten adviseren door historici om te leren van presidenten en bestuursbeslissingen uit het verleden. Zo bezien is geschiedenis juist niet abstract, want het gaat over concrete handelingen van individuen en beleid dat door gezamenlijke inspanning in de praktijk tot stand is gekomen.

Les 1: De terugkerende kenmerken van departementale herindelingen

Welke lessen kunnen we nu concreet trekken? Met het aantreden van het kabinet-Rutte I op 26 oktober 2010 werd het aantal departementen teruggebracht van dertien naar elf. Het meest opvallend was het einde van het ministerie van VROM. De reden voor deze opheffing werd kernachtig samengevat door het CDA-Kamerlid Ger Koopmans: ‘VROM heeft werkelijk de tekenen des tijds niet begrepen.’ In een reconstructie van de ontbinding werd het ministerie ‘regelzucht’ en een overvloed aan beleidsproductie verweten. De VROM-ambtenaren zagen dat zelf anders: ‘Onze grote kracht was dat wij een heel informeel ministerie waren. (…) Dat heeft met het soort werk en het soort departement te maken.’ Die opvatting van bestuur strookte echter niet met de visie van het nieuwe kabinet, dat in de regeringsverklaring duidelijk stelde: ‘Ons principe is: “Je gaat erover of niet”. En we zullen dat principe consequent toepassen om te komen tot een kleine en krachtige overheid die toe kan met minder belastinggeld, minder regels en minder ambtenaren en bestuurders.’ Zo werd het ministerie van VROM het eerste ministerie dat met deze nieuwe opvatting van bestuur werd geconfronteerd.

Geheel nieuw was het echter niet. De omstandigheden van 2010 leken sterk op die van 1982, toen ironisch genoeg het ministerie onverwacht werd opgericht bij het aantreden van het kabinet-Lubbers I. 1982 luidde de komst in van een nieuwe generatie politici met een eigen politieke stijl; die van managers in de politiek. Om te illustreren dat het menens was met het voorgestelde ‘no nonsense beleid’, dat bestond uit bezuinigingen en heroverwegingen, deed de nieuwe ministersploeg krachtig afstand van de instituten en gebruiken uit de jaren zeventig. Daarom werden er ministeries opgeheven en nieuwe gevormd. Zo werd er afscheid genomen van het ministerie van Cultuur, Recreatie en Maatschappelijk Werk (CRM), waarvan de voor de jaren ’70 zo typische welzijnstak moest fuseren met het zakelijker Volksgezondheid in het nieuwe ministerie van Welzijn, Volksgezondheid en Cultuur (WVC). De nieuwe minister Elco Brinkman (CDA) liet vlak na zijn aantreden direct weten waar zijn sympathie lag: ‘Ik ben niet het type van een welzijnswerker’. Het ministerie van VROM was de andere nieuweling.

Toen het besluit eenmaal was genomen, werd de oprichting van het nieuwe ministerie van VROM razendsnel uitgevoerd door twee secretarissen-generaal die het nieuwe mantra van management volledig omarmden: Wolter Lemstra (WVC) en Maarten van Wolferen (VROM). Maarten van Wolferen was in 1961 als moderne manager in de Nederlandse rijksdienst aangesteld en voerde vanaf 1971 op het ministerie van Onderwijs de eerste moderne reorganisatie uit, samen met het toen net in Nederland neergestreken Amerikaanse consultancybedrijf McKinsey.

Van Wolferen gebruikte zijn ervaring in 1982. Het eerste wat hij deed toen hij opdracht kreeg om het ministerie van VROM te vormen, was alle stukken van de reorganisatie van Onderwijs uit het archief opvragen. De oude draaiboeken waren één van de uitgangspunten van de operatie oprichting VROM. Dat betekende niet dat Van Wolferen zijn operatie bij Onderwijs klakkeloos herhaalde, zeker niet. Van Wolferen had lessen getrokken uit het verleden en was kritisch over zijn oude operatie. In een beschouwing voor de gehele rijksdienst in 1977 ging hij stap voor stap zijn eigen kritiekpunten door. Met name de traagheid in de inspraak, die zo kenmerkend was voor de jaren zeventig, kostte veel te veel tijd om veranderingen door te voeren. Ook was Van Wolferen niet te spreken over de kwaliteit van de adviezen van McKinsey. Een verbeterde reorganisatie was nodig. Wolter Lemstra vertelde ons tijdens een interview: Die splitsing is ‘ex cathedra in één nacht geregeld. Zonder daarbij de bedrijfsmatige aspecten ervan door te hebben. Van Wolferen en ik kregen van het kabinet opdracht om die gigabundeling zo snel mogelijk te regelen. Dat hebben we in drie maanden, mind you in drie maanden, kunnen doen. Daarbij hebben we heel veel kleinere problemen onder de vloermat geschoven, dat was onvermijdelijk, maar de hoofdproblemen hebben we dus kunnen regelen.’ Op basis van historische kennis waren de twee topambtenaren Lemstra en Van Wolferen er van overtuigd dat het fuseren van departementen alleen van je ‘rats, pats, boem’ kon.

Les 2: Botsende culturen of de beperkingen van een verandering

In theorie waren het ministerie van Volksgezondheid en Milieu (VoMil) en het ministerie van CRM in drie maanden gefuseerd, in werkelijkheid begonnen veel van de problemen toen pas. Ook dat is een terugkerend kenmerk als we naar de geschiedenis van reorganisaties kijken. Vaak liggen in verleden ontwikkelde patronen aan de moeilijkheden ten grondslag. Zo moest op VROM het directoraat-generaal Milieuhygiëne opeens samenwerken met de Rijksplanologische Dienst, terwijl die twee ‘op voet van oorlog [hadden] geleefd (…) dus dat vond ik meteen een groot probleem’, aldus Van Wolferen. Hij verklaarde de stammenstrijd uit historisch gegroeide verschillen. De Volkshuisvestingstak was duidelijk een ‘club van doeners’ waar ‘nog veel lieden met de mentaliteit van de wederopbouwperiode’ werkten. Milieuhygiëne was pas sinds 1971 een beleidsterrein van de rijksoverheid, en bij dit directoraat-generaal werkten dan ook veel jonge medewerkers die waren geschoold in de moderne sociale wetenschappen en bezield door de hartenkreten over het milieu zoals die waren verwoord in het rapport Grenzen aan de Groei van de Club van Rome. Van Wolferen liet het dus wel uit zijn ‘hoofd om verschillende culturen onder één paraplu te brengen’. Daarnaast had de organisatiestructuur van beide onderdelen zich diametraal tegenovergesteld ontwikkeld door de verschillende culturen. Volkshuisvesting was hiërarchisch en verticaal ingericht, terwijl het DG Milieu een platte organisatie was die (te) veel thema’s behandelde. Nadat Lemstra in 1986 Van Wolferen had opgevolgd maakte hij gebruik van deze historische gegevens. In plaats van een vergaande integratie van beide onderdelen koos hij het DG Milieu uit om als eerste overheidsafdeling zelfbeheer in te voeren door te experimenteren met managementcontracten.

Ook op het nieuwe ministerie van WVC moesten twee verschillende historisch gegroeide culturen flink aan elkaar wennen: hier moesten de deftige ‘witte jassen’ van Volksgezondheid opeens samenwerken met de ‘geitenwollen sokken’ van Welzijn.  Zelfs staatssecretaris Joop van der Reijden (CDA 1982-1986) vertrok met tegenzin. ‘Bij volksgezondheid in Leidschendam zaten we in de laagbouw, dat gaf iets intiems. We hadden een eigen boedel. Moesten we naar Rijswijk, naar die koude hoogbouw, 22 verdiepingen met al die rare interieurschilderingen. Als je daar de hal binnenkwam, hing daar zo’n vieze lap aan de muur. Dat was een kunstwerk. Liep je door, dan zag je die vrouwenbenen met een vagina boven de lift. Op de dertiende of twaalfde verdieping hingen allemaal van die half of heel obscene tekeningen van een blote Van Agt.’ Zijn beeld werd gedeeld door de ambtenaren. Directeur-generaal Volksgezondheid J. van Londen herinnerde zich ook de vrouwenbenen. ‘Je moest dus naar binnen door een grote kut. (…) Overal waren bordjes, poppetjes, toestanden. Totaal anders dan wij gewend waren.’ De gezondheidsinspectie weigerde vanwege de kunst te verhuizen. ‘Als dat er hangt gaan wij er niet in, geen sprake van. Dat tekent het verschil. Dat joyeuze, dat wulpse van CRM tegenover dat veel strakker georganiseerde Volksgezondheid. Veel gedisciplineerder ook. Er was daar een piramidale opbouw.’ Jaren nadien bleven de verschillende achtergronden van de afdelingen in het ministerie van WVC merkbaar.

Ook nu is het voor de medewerkers van de fusieministeries flink wennen aan de nieuwe collega’s die zijn voortgekomen uit een ander verleden en een andere organisatiecultuur. Uit onderzoek naar reorganisaties in het bedrijfsleven weten we dat het goed op elkaar afstemmen van organisatieculturen de oorzaak van een succesvolle fusie is. En dat succes voor een belangrijk deel afhangt van het investeren in het onderzoeken en (h)erkennen van het de organisatiecultuur en het eigen verleden van de verschillende groepen medewerkers. 69% van de managers die een fusie hebben doorgevoerd ziet afstemming van cultuur als belangrijkste uitdaging en meent dat het noodzakelijk is om hierin te investeren. Logisch, want ruim tweederde van alle overnames haalt de verwachte doelen niet. Zoals we aan de oprichting van VROM zagen was kennis van het verleden en een kritische reflectie hierop cruciaal voor het reorganisatieproces. Van Wolferen ging het archief in om zijn vorige reorganisatieplannen door te nemen en deze aangepast te hergebruiken. Dit is niet uniek voor de overheid; in eerder onderzoek concludeerden we met collega’s van bedrijfskunde dat het bij bedrijven als Philips en AkzoNobel vaak exact zo werkt. Ook daar bleek dat oog voor de historische identiteit van de organisatie een voordeel was bij het inslaan van nieuwe wegen na een reorganisatie. Juist doordat Lemstra’s voorganger de verschillende culturen niet had gemengd, kon het DG-Milieu als eerste experimenteren met zelfbeheer en contractmanagement.

Les 3: Geschiedenis als referentiekader om veranderingen te herkennen

Vaak lijkt een verandering uit de lucht te komen vallen. De oprichting van het ministerie van VROM kwam voor de betrokken zeer onverwachts. Zelfs voor de leidinggevenden. Zo hoorde een directeur-generaal op zondagmiddag tijdens het tuinieren op de radio voor het eerst dat zijn ministerie van VoMil was opgeheven en opging in VROM. En ook toenmalig secretaris-generaal Poppe Siderius wist van niets.

Gelukkig zijn er mogelijkheden om je beter voor te bereiden en na te gaan of een wijziging waarschijnlijk is én op welke wijze die kan worden doorgevoerd. De geschiedfilosoof Frank Ankersmit heeft uitgelegd dat stijl en inhoud altijd samengaan. ‘Het lijkt logisch dat we door de retoriek van de boodschap te halen kunnen doordringen tot de inhoud, maar stijl en inhoud zijn communicerende vaten.’ Kenners van de ideeëngeschiedenis en conceptuele geschiedenis hebben er op gewezen dat aan een daadwerkelijke maatschappelijke, politieke of economische verandering een verandering van de taal voorafgaat. Vaak ontbreekt dit inzicht. Zo is de wisseling in stijl tussen de links-ideologisch gedreven en langdradig betogende Den Uyl en de haastige manager Lubbers niet alleen een verandering in retoriek maar ook in inhoud en vice versa. Lubbers zogenaamde ‘saaie’ en ‘zakelijke’ presentatie was onderdeel van het verwezenlijken van andere ideeën door een zoektocht naar compromissen (inhoud) die hij alleen kon bereiken dankzij zijn haast jezuïtische en wollige taalgebruik (stijl). Lubbers zelf was zich hier terdege van bewust en zette zijn taal ook bewust als wapen in. Wat hem bovendien anders maakte was dat hij een ander pakket van woorden gebruikte dan Den Uyl: het ging bij Lubbers om no nonsense, managen en de kaasschaafmethode. We moeten hierbij niet vergeten dat politici opereren in een context die hen beperkingen oplegt: een verandering van stijl en taal moet dus aansluiting vinden bij de tijdgeest en het publiek want wie te ‘vernieuwend’ is wordt niet begrepen en zal geen verandering weten te realiseren.

In ons politieke bestel zijn stijl en taalwijzigingen een voorbode van inhoudelijke veranderingen. Dit komt doordat stijl en taal zich beter lenen om een verandering mee in te zetten dan officiële partijprogramma’s. Een leider en een politieke partij ontlenen daaraan hun bestaansrecht en daarom kunnen ze daarmee nauwelijks mee experimenteren. Daarom ‘zal de stijl, eerder dan de inhoud het domein zijn waarop de eerste tekenen van een wezenlijk nieuwe evolutie in de geschiedenis van een partij of van de nationale politiek überhaupt zich zullen aandienen.’ De stijlwijziging zal hoe dan ook gevolgen hebben voor de inhoud: ‘Een nieuwe vorm betekende onvermijdelijk het overboord zetten van bepaalde oude inhouden en de articulatie van andere, nieuwe inhouden’, zoals Ankersmit het heeft verwoord. Het verleden is dan het referentiekader die nieuwe stijlontwikkelingen, in de zin van woordgebruik, presentatie of communicatietechnieken, als vanzelf doet oplichten.

Deze redenatie gaat niet alleen op in de politiek, maar geldt evengoed voor de overheid (of het bedrijfsleven). Wie veranderende stijlen herkent, kan inhoudelijke wijzigingen zien aankomen. Zo bezien waren de aanwijzingen voor een roep om verandering in het geval van VROM dan ook al zichtbaar voordat Lubbers in 1982 als premier aantrad. Net als bij de opheffing van VROM en de totstandkoming van IenM in 2010, was een latente politieke onvrede over het functioneren van het ministerie al te bespeuren in de jaren ervoor. Het ministerie gold als traag, regelziek en werd als een geitenwollen-sokkenbolwerk gezien. Als oplossing hiervoor werd steeds vaker de samenvoeging van Milieu en Ruimtelijke Ordening bepleit, bijvoorbeeld door de commissie Interdepartementale Taakverdeling en Coördinatie van VNO-voorman Chris van Veen in 1972. Het pleidooi vond in de jaren daarna gehoor bij D66 en na een herbevestiging door de commissie Hoofdstructuur Rijksdienst (1981) onder leiding van Henk Vonhoff, ook bij CDA en VVD.  Het leidde niet tot actie op het departement: ter voorbereiding op de formatie van 1982 bepleitte het ministerie voor het onverdeeld behouden van Volksgezondheid en Milieu onder één minister. Des te onverwachter was het besluit tot opheffing: men had het niet aan zien komen. Daarom werd bij de reorganisatie van 1982 ook de bestuurstop veranderd. Niet langer was de ontwikkeling van nieuw beleid belangrijk voor een glanzende ambtelijke carrière, de succesfactor van topambtenaren als Van Wolferen en Lemstra was juist hun vaardigheid om te managen, om ‘no nonsense’ te bezuinigingen en om te dereguleren. Aan deze verandering ging een politieke stijlwijziging vooraf.

Verder werd zowel bij de oprichting van VROM in 1982 als bij de opheffing van het departement in 2010 een stevig debat gevoerd over het beleidsterrein milieu; een debat dat duidelijke veranderingen toont. Het begrip ‘milieu’ werd in de jaren zeventig steeds minder als een aspect van volksgezondheid (schoon drinkwater, ongezonde lucht) gezien maar meer en meer als een geografisch beleidsterrein (verzuurde bossen, verontreinigde grond) dat daardoor beter in samenhang met ruimtelijke ordening kon worden opgelost. Zo bezien was de oprichting van VROM logisch. En na ruime aandacht voor het milieu, dat in de jaren zeventig en tachtig vaak als het belangrijkste onderwerp van de verkiezingen gold, raakte het vanaf eind jaren negentig op de achtergrond. Het weggevallen van ‘milieu’, aangevuld met de kritiek op new public management en de stroperigheid van de overheidsbureaucratie, die na 2000 aanzwol en door Pim Fortuyn werd gekapitaliseerd en daarna door andere partijen werd overgenomen, tastte de fundamenten van VROM aan. Het gevolg was dat in 2010 zelfs de tegenpolen GroenLinks en PVV konden pleiten voor de opheffing van VROM.

Conclusie

De geschiedenis biedt meer dan alleen leuke verhalen over een vervlogen verleden en geschiedtheorie is niet alleen abstract geneuzel. Wie zich laat inspireren door verhalen over het verleden zal anders handelen en beter voorbereid zijn op komende veranderingen. Om overheidsbestuur, overheidsreorganisaties en beleidsontwikkeling te doorgronden, is kennis van de geschiedenis van bestuur, beleid, politiek en management cruciaal. Ook kennis van de betekenis van historisch besef en de werking van geschiedenis, herinnering en nostalgie zijn hiervoor belangrijk. Daarnaast laten analyses van daadwerkelijke historische reorganisaties in Nederland of het buitenland terugkerende mechanismen en patronen zien. Beleid en bestuur zijn een incrementeel en voortgaand proces die worden beïnvloed door de stijl en taal van politieke en ambtelijke nieuwkomers en door de mogelijkheden (en grenzen) die de tijd biedt. Organisaties en managers die zich verdiepen in historische veranderingen, politieke stijlwijzigingen en maatschappelijke taalontwikkeling zijn beter voorbereid op de nieuwe situatie. Het is daarom zaak meer in de geschiedwetenschappelijke theorie verankerde studies te maken van concrete historische veranderingsprocessen bij de overheid en daaruit lessen te trekken voor de toekomst. De Britse onderzoeksraad voor de Geesteswetenschappen en het Institute for Government hebben dit al gedaan. Waar blijft het Nederlandse initiatief?

Over de auteurs

Dr. Ronald Kroeze is universitair docent aan de afdeling Geschiedenis van de Vrije Universiteit Amsterdam en als onderzoeker verbonden aan de Universiteit van Amsterdam binnen het EU-gefinancierde FP7 project Anticorrp. Hij is gespecialiseerd in de geschiedenis van politieke corruptie, management in overheid en bedrijfsleven en Nederlandse en Europese politiek sinds de negentiende eeuw. Recent publiceerde hij Een kwestie van politieke moraliteit. Politieke corruptieschandalen en goed bestuur in Nederland, 1848-1940 (Hilversum 2013) en ‘Corruptie in de Nederlandse politieke geschiedenis. De functie van debatten over omkoping, belangenverstrengeling en systeemfalen’, in: Jaarboek Parlementaire Geschiedenis (Amsterdam 2014) 81-95.

Dr. Sjoerd Keulen is historicus en werkzaam als senior adviseur bij het Bureau Strategische Analyse, Inspectie der Rijksfinanciën van het ministerie van Financiën. Na zijn promotie in politieke geschiedenis aan de Universiteit van Amsterdam (2014) was hij onderzoeker van de parlementaire enquête Woningcorporaties. Hij is gespecialiseerd in politieke geschiedenis en de geschiedenis van bestuur en management. Recent publiceerde hij Monumenten van Beleid: De wisselwerking tussen Nederlands rijksoverheidsbeleid, sociale wetenschappen en politieke cultuur, 1945-2002 (Hilversum 2014) en ‘“Rebellen die de macht van ambtenaren overnemen”: De vierde macht en de strijd om de vermaatschappelijking van ontwikkelingssamenwerking, 1960-1975’, in: P. van Dam, B. Mellink en J. Turpijn red., Onbehagen in de polder. Nederland in conflict sinds 1795 (Amsterdam 2014) 253-279.

Samen schreven Kroeze en Keulen onder meer het boek De Leiderschapscarrousel. Waarom iedere tijd zijn eigen leider vraagt (Amsterdam 2011) en waren zij gastredacteur van het special issue ‘The Era of Management: A Historical Perspective on Twentieth-Century Management’, van Management & Organizational History 9:4 (2014).

Dit artikel is een bewerking van Ronald Kroeze en Sjoerd Keulen, ‘Wat overheidsorganisaties en managers kunnen leren van het verleden: Van VoMil, via VROM naar Infrastructuur’, Openbaar Bestuur 22 (2012) 19-23. Het is gebaseerd op eerder onderzoek van de auteurs naar de geschiedenis van management dat zij hebben verricht binnen het door NWO gefinancierde programma ‘Omstreden Democratie’.

Literatuur

Ankersmit, Frank, Macht door representatie. Politieke filosofie (Kampen: Kok Agora 1997)

Haddon, Catherine, Joe Devanny, Charles Forsdick en Andrew Thompson, What is the value of history in policymaking? (Arts & Humanities Research Council en Institute for Government: 23 januari 2015).

Keulen, Sjoerd en Ronald Kroeze, De Leiderschapscarroussel. Waarom iedere tijd zijn eigen leider vraagt (Amsterdam 2011).

Lodorfos, George, en Agyenim Boateng, ‘The role of culture in the merger and acquisition process: Evidence from the European chemical industry’, Management Decision 44 (2006) 1405-1421.

Neustadt, Richard E. en Ernest R. May, Thinking in time. The uses of history for decision-makers (New York: Free Press 1986) .

Rose, R. en P.L. Davies, Inheritance in public policy. Change without choice in Britain (New Haven: Yale University Press 1994)